随着全球经济的纵深发展，一些产品制造商所承担的使命已不再是简单的生产制造、服务于本地市场，而是不断优化在全球产业链中的地位，并逐渐向上提升。这就要求企业向全球整合型企业（Globally  Integrated  Enterprise， GIE ）转型。基于此，2007年8月，研华科技发布消息，宣布研华将逐步转型为全球整合型企业。

从MNC到GIE

　　目前研华的组织架构仍是传统的跨国企业（Multinational Corporation，MNC）模式。但是在全球化潮流的挑战下，这种产品部门与销售地区完全分隔的形式已不适合下一阶段的企业成长。GIE概念在IBM及许多先进大企业均已实施，也符合目前全球化发展的趋势，由此研华科技也着手进入改革阶段。

　　研华科技从2007年下半年向全球整合企业转型。转型将改变过去跨国企业设立一个全球总部与多个销售地区的模式，转为全球整合型架构，对目标客户的服务也希望借助新型组织的专注化，达到更专业的程度。另外一项重要的GIE改革是使销售团队不再只销售本事业群的产品，而是向目标客户提供全部解决方案所需的所有事业群产品，甚至加上外部合作厂商的产品。这一新概念将使研华进化为行业解决方案的提供者，并避免不同事业群重复开发类似产品而引起的资源耗费。

　　以电力市场为例，以前研华科技研发力量主要集中在总部台湾及欧美等地区。但是这些地区的电力市场状况跟我国有很大区别，尤其是近几年我国电力事业的飞速发展，研华科技原有的运作模式已经无法完全满足国内电力事业的发展，这促使转型后的研华科技将电力产品研发中心放到中国市场，由中国市场来向其他地区传达电力行业的要求和资讯。这意味着让区域内最核心的行业或者需求变成一个中心，把一个总部变成数个总部，让全球每一个分支机构都能根据当地的发展特点各尽其责。

创新与突破    

　　虽然企业组织模式发生变化，但研华科技经常根据现有制度和模式进行变化的文化还将传承下去：在GIE的架构下，研华也会在管理和产品方面进行不断的创新。

　　在管理方面，研华率先使用了Web 2.0的Wiki系统。在Wiki系统中，每个员工都可以在Web2.0网站上交流分享所有的知识和资讯，并且可以和该公司CEO直接对话。这种新颖的管理模式同时也最大限度地激发了员工的创造力。在产品方面，以前的研发模式是RD—PM—SALES, 即产品经理（PM）将研发人员（RD）研发出来的产品特点传递给销售人员（SALES），然后推向市场。产品经理充当的是研发和销售人员之间的桥梁。改革后的模式则会转变为PSM—PM—RD，该模式增加了一个产品销售经理（PSM）。PSM将市场上客户最真实的声音反应给产品经理，产品经理再将这些需求进行整合，然后分配给研发人员进行研发。客户主导研发方向，这样研发出来的产品才能更加符合市场的需求。

　　整合后的研华已经把电力产品的研发部门放到大陆，针对电力市场的需求来进行专业的开发，然后把产品和经验延伸到世界各地。在电力系统应用上主要是厂站自动化和调度自动化，目前研华科技已经和通用电气、南瑞、GE、阿海珐、南瑞、许继等国内外知名企业合作，将产品应用到我国火力、水电、风电、太阳能发电等发电厂建设上，并取得了良好的运行效果。在变电站综合自动化系统中，研华产品将主要起到承上启下、规约转换和通讯管理的作用。

    谈到变电站建设，研华科技电力事业部经理王胜特别提到了IEC-61850变电站通信网络和系统协议。这是一个新的规约，主要用于数字化变电站的建设之中。这一规约要求数字化变电站的通信协议和系统结构符合IEC-61850协议，分散采集数据综合管理底层数据，保证数据完整和安全，所有数据统一时标。这种全数字化的协议，虽然能给高级管理层带来便利和方便，但是也会增加额外的成本，而且可能会涉及到对目前现有变电站的大幅改造。但作为未来发展的一种方向，研华科技正对此进行研究分析，开发出更加符合市场需求、具备高性价比、高可靠度的创新产品。

发展的行业性难题

　　谈到未来在二次设备领域的发展，王胜也道出了自己的一些顾虑：在研华所服务的行业中，交通和电力涉及到的民生问题最多，这要求所选用的产品必须具备高品质、高性能，而研华的产品也始终恪守这一点。

　　但是从研华现有客户反馈的情况来看，行业内存在一些片面追求低价中标的不良现象。例如工程商在选用设备的时候，为了降低成本往往会选用一些低价的产品，对整个工程的安全造成隐患，同时也导致了设备企业间的恶性竞争。在技术层面上，国内还缺乏可以从宏观角度去指导市场技术发展的领先单位，长期发展将不利于自动化技术向更高的阶段发展。王胜表示，这些问题的存在需要行业进行不断的改善和规范，而研华也将发挥自己所长为行业健康发展作出贡献。