在变革无限的今天，西门子无疑是一个奇迹。

　　有研究认为，一般企业的衰老期为10年，而在20世纪20年代，公司的平均生存期为65年——拥有162年发展历程的西门子，确实是个例外。

　　仅仅让经济学家，或者管理学家来研究这家企业是远远不够的，在德国，这家企业已经被列入历史学家的研究视野之中。

　　梦想改变世界

　　西门子始创于1847年，从一个电报机作坊到今天遍布190多个国家和地区、产业链涉及各大领域的知名全球企业。西门子在一个半世纪的变革洗礼中，饱含了机遇、困惑，甚至艰难，但都始终没有离开过的是——梦想。

　　西门子创始人维尔纳·冯·西门子在年轻时期的日记中就曾写道：“正因为如此步入青年时代，我更狂热地想要成立一家福格那样的世界公司，它不仅要为我，而且也要为我的后代赢得权力和声望。赚钱并不是我的首要目的，我创建的这个公司对我来说更是一个王国。”

　　为此，维尔纳·冯·西门子奋斗终生。他是个创造发明家，同时也是一位企业家。这是西门子王国的两块奠基石。维尔纳·冯·西门子最初缔造百年企业的激情似乎是西门子发展的原始动力，而自创始人开始的不断技术创造发明也是西门子屹立不倒的另一个秘诀。

　　维尔纳·冯·西门子本人的两项发明已被公认为对人类文明进程具有历史性贡献。前一项贡献是1847年发明指针式电报机和远程电报线路通信。这项弱电工程领域的发明推进了电信时代的来临，成为电话、传真、移动通信、多媒体技术、国际互联网、信息高速公路等信息技术发展的源头。

　　后一项贡献是1866年发明自激式发电机。这项强电领域的重大发明迎来了电气时代，成为今天发电站、高速传动系统、电气化交通技术广泛应用于工商业和日常生活领域的电气设备的源头。

　　科学史学者认为，西门子发明直流发电机和建立西门子公司，是与贝尔发明电话和建立贝尔电话公司(后改名为美国电话电报公司)、爱迪生发明电灯和建立爱迪生电气照明公司(后改名美国通用电气公司)齐名的事件，这三大发明和三大公司改变了世界面貌。

　　“西门子从事的是技术领域内的工作，所以成功的要义就是最快地找到解决问题的方案并凭借新技术获得竞争优势。”西门子上世纪90年代时任CEO的冯必乐如是说。

　　西门子在20世纪引领世界的发明还有30年代的半导体研究、70年代的计算机断层扫描(CT)技术以及医疗领域的技术延伸、80年代由电气技术引发的高速电气列车、城市电气轻轨等交通运输革新等等技术。

　　迷茫时期

　　如果说在20世纪大半个世纪以来，西门子依靠的发展之道是与顾客良好的销售关系和始终领先的技术优势赢得市场，而进入20世纪后半期，西门子需要的是加添行之有效的管理艺术和发展战略。

　　面对日趋壮大的科研动力和技术成就，西门子能提供的解决方案和产品触角也越来越广，由此当达到一定规模的时候，开始伴随西门子的一个难题就是如何使科研成果尽快地投入商业运作。由于产品线冗长和多个部门大相径庭的经营状况，使得西门子似乎成为一辆行动迟缓的老战车。

　　德国企业的保守做派使得其中矛盾在上世纪90年代才开始凸显。当时西门子曾经遭遇过“股价”跌去一半的尴尬，以及知名咨询机构曾建议西门子高层解决办法就是将这个企业分割成数个企业。

　　这对西门子传统的“凝聚”策略提出了强有力的挑战。因从创始人时代开始，西门子就将全部力量集中于电气技术这一块，以便获得凝聚效应。它使得各部门之间能进行横向的互相援助。

　　与此同时，西门子的“德国烙印”还在于它保守的财政政策，避免了公司在行动中操之过急和随大流的可能性，但这也滋长了“在西门子不会有什么变数发生”的这种观点。

　　上世纪90年代的一些财经媒体评论认为，这种观念在西门子已经深入人心，无论是高层管理者还是普通职员。它阻碍了忧患意识的形成，同时也加大了西门子进行改革的困难。

　　由于产品线过多，历史遗留了一批曾经辉煌但进入现代社会开始陷入赤字的产品部门，比如有轨车辆制造，有评论认为西门子必须对其薄弱部分进行“截肢”，类似的情况还有半导体、家用电器以及医疗设备等等。

　　以创造发明起家的西门子有时也沉溺于“技术乐趣”而忘了残酷的商业竞争。西门子内部蕴藏着一张长长的单子，就是一批投入了巨资研发出来的产品有些根本没有推向市场，有些技术堪称完美，远远超过竞争对手，但价格过于昂贵。

　　上世纪90年代的手机业务也是西门子曾经的困惑，虽然拥有可以信赖的技术，但德国人严谨甚至略有枯燥的民族性格似乎带入了西门子手机，在市场上并不受欢迎。世界营销市场给西门子的反馈是，推销手机应该像卖Cucci或者法拉利跑车，而不是火电站或白炽灯泡。

　　这时候的西门子像一个处于迷茫时期的人，确切地要找回自己，重新出发。业务整合在所难免，同时清空时间所带来的负担。

　　大重组

　　改变还是出现了。

　　1993年彼德·冯·西门子作为最后一位西门子家族成员离开了公司的领导层，这似乎也预示着百年家族企业王国需要吸纳新鲜血液。

　　上世纪90年代新上任的CEO冯必乐执掌西门子15年，还有后一任柯菲德都在西门子内部实施了改革。冯必乐和柯菲德将一种竞争精神注入西门子体内，无论什么业务都要以迅速的业绩表现来决定未来是否存在，这使这个素来以行动迟缓著称的庞然大物变得敏捷起来。

　　他们虽然“砍”掉了一些业务，但仍然愿意维持西门子整体的企业。这两任CEO注入的是一种全新的管理理念，他们给处于古老欧洲心脏中的西门子注入的是美国式的充满活力的绩效文化，一种被全球化普遍接受的管理理念，使得西门子跟上了时代。

　　1998年，在柯菲德协助下，冯必乐推出了名为“top+”的激励管理制度。经理们要想获得股票期权和其他奖励，必须提高其所在部门的业绩。这项制度实施后，西门子清除了绩差的业务，并制订了明确的业绩目标，以期使其经营的业务能在所处行业中居于第一或第二的位置。

　　企业内部的员工对公司的认同也在发生改变，有一位员工曾向媒体表示，西门子在未来应该创新、灵活，不是一艘巨大的战列舰，而是向一个“由许多敏捷灵活的小艇组成的舰队”发展。

　　有商业评论认为，柯菲德的改革力度超过冯必乐，西门子的变革在于进入新的世纪之后，完成了一次比较彻底的重组。冯必乐处理了铁路技术、电子数据处理服务、电信和矿井设备技术等等。这轮重组中，2005年柯菲德将手机业务完全剥离可以说达到顶峰。

　　西门子需要轻松，需要专注。从一个庞然大物变成一个真正意义上的全球玩家，游刃有余地在保留的产品领域里，同时做到技术领先和利润可观。

　　绿色雄心

　　不过，难题是永远的，挑战也是永远的。

　　在全球化分工之下，企业间的竞争愈发激烈，西门子也坦言，在亚洲等地，新兴市场电气技术类企业的崛起十分迅捷。

　　西门子此时如同一个身心成熟的中年人，不合适再担当该由年轻一代承担的工作，西门子将用自己的积累某种程度上提供一种更加复杂、全面、解决更具挑战难度的产品。

　　西门子，必须再次面临变化，从产品制造者向历史决策者的角色飞跃。人类社会需要可以担当未来的大企业，这也是已经在全球第一集团的知名企业继续生存并产生更多价值的机遇。

　　西门子最新上任的CEO罗旭德则给出了新定位表述——在百年的发展基础上，创造可持续价值的整合型技术公司。我们有理由相信一个百年企业已经到达了一个高度，那就是人类发展的需要是什么，西门子的战略就是什么。