中国制造面临的压力显而易见：劳动力成本上升、原材料价格上升、人民币升值、日渐增多的贸易摩擦……同时，更难以自我救赎的是，处于全球产业链低端的世界工厂希望提价的努力更是遭到了跨国采购商和消费者的一致反对

　　如果给中国制造做一个压力测试的话，结果会如何？

　　悲观主义者可能会引用2008年的糟糕市况来得出结论。当年，人民币的快速升值和金融危机的到来，让中国制造陷入前所未有的危机中，从黄河入海口到珠三角冲积平原，到处都能听到无数制造企业痛苦的呻吟。事实证明，中国经济长期以来依赖的两个强大引擎：投资拉动和出口贡献在遭到双重打击之后，旧有的增长模式几乎已经难以为继了。

　　分析人士开出的药方是：启动内需和升级产业。就前者而言，在短期内它尚不能起到缓解疼痛的作用，同时，它也可能成为延迟产业升级时间表的一个因素。所以，关键在于——

　　中国制造的进阶故事该如何讲述？

　　在回答这一问题之前，不妨先冷静地分析一下中国制造模式的本质。由富士康事件引发的对这一模式的全面质疑，让否定中国制造模式的声音甚嚣尘上，尤其是，那些流水线上密如蝼蚁般从事简单手工操作的青年工人，不可避免地让人不愉快地联想起所谓血汗工厂的指责。

　　《环球企业家》的观点是，必须旗帜鲜明地捍卫中国制造。

　　以福特流水线为代表的美国式大规模生产，和丰田创造的精益生产之后，中国大地上出现的人机集成模式会是适宜于发展中国家实际情况的第三类模式代表吗？其本质，并非是拒绝机器自动化升级，而是对生产线上的各工序进行精细分解，然后考量每一道工序在采用增加手工或增加机器生产时的不同成本，从而做到最佳生产要素的替代和组合。其关键在于，工序的细分和要素替代。

　　从格兰仕到比亚迪，从冰箱到玩具，无数中国企业已经学会对流水线上的生产动作进行改善，进而对模式实现优化和固定，然后在某些环节上实现机器自动化，从而将劳动力和机器实现最大化集成。人们往往视全自动化生产为高科技的象征，但事实上，如此精致的要素分析和替代，亦包含着高级的生产组织智慧。

　　问题在于，企业往往将工业自动化简单理解为成套机床等加工设备的应用，畏于其巨大的设备投资。真实情况是，简单的自动化成本其实并不高，如零部件的分拣和组装。而且，这一方式特别适用于混合型、离散型的生产，比如汽车、电子、电器等，都可以将零部件生产外包，中心企业只做总成。而如化工、钢铁等要求连续型生产的产业，则更多依赖于设备自动化。

　　从人替代机器，到实现机器替代人，这种工业自动化应用一旦铺展开，不仅会使得中国的大规模低成本制造优势继续保持，而且将使中国装备制造业本身成为一个具有全球竞争优势的产业。而现在，虽然中国的工厂里制造着大量的畅销全球的商品，但所有生产设备却大多为西方制造。中国最大的机床制造商沈阳机床（集团）有限责任公司属下的各家工厂，仍大量使用自动化机械生产商法努克(Fanuc)及西门子(Siemens)生产的数控系统来控制制作工艺；用日本THK生产的机器来控制输入线路的直线导轨；并采用日本精工的滚珠螺杆。

　　一个普遍的误解是，从中国制造走向中国创造，并不意味着“去制造化”。“要让中国创造与中国制造相结合。”东软集团董事长刘积仁对《环球企业家》说，中国可以继续生产玩具，但要制造更多的智能玩具；继续做家电，但那是更多的数字家电，实现更多的数字化。“当中国往高附加价值方向走的时候，对数字化、信息化的需求将促使软件成为一个更大的产业。”刘说。

　　中国制造需要的不只是设备升级，更重要的是，如何让工人从“被机器化”中还原出来，成为知识工人。马克思通过欧洲传统制针工匠与英国工场手工业的规模生产的对比，指出了工业分工细化对工人的异化和对劳资关系产生的影响。在《资本论》第十二卷中，马克思这样描述传统的制针方法：“每个这样的手工业者(可能带一两个帮工)都制造整个商品，因而顺序地完成制造这一商品所需要的各种操作。”但在“工场手工业”中，则是“由局部工人组成的总体工人，用他的许多握有工具的手的一部分拉针条，同时用另一些手和工具把针条拉直、切断、磨尖等等。”这种细分导致制针过程由一个制针匠依次完成20种操作，变成20个制针匠同时工作，每人只从事一种操作，这20种操作根据经验又进一步划分、孤立，独立化为各个工人的专门职能。

　　马克思指出，分工的细化使得劳资关系发生了本质变化，“分工是以资本家对人的绝对权威为前提……工场手工业的分工，使工人终生固定从事某种局部操作，使局部工人绝对服从资本”。由于工种简单化，很多人都能干，劳动力供给就相对显得过剩。而福特式的工业流水线正是这种大规模生产的典型代表。

　　因为人被“异化”为机器的一部分，企业的本质也被越来越异化为：最大化地追逐利润的目标与员工自我成功之间的矛盾。最大化地追逐商业利润，要求成本越来越低，效率越来越高，这必然意味着员工创造的价值要尽可能地被企业攫取。在股东利润至上的西方企业里，这部分攫取的价值变成了股东回报。这种博弈的存在，将不可避免地让企业被自身的增长模式反噬。近期发生的富士康事件和加薪浪潮，再明白不过地昭示了这一点（详情请于Gemag.com.cn查阅《郭台铭的炼狱》一文）。

　　同时，分工的细化，操作的简单化，也让这种富士康模式天然地不必鼓励工人在生产线上的创新。而这一点，是中国版的人机集成生产模式要摒弃的。

　　关键分野在哪里？

　　“我觉得重要的还是战略定位，如果说定位在一个代工厂，要做得好的话只有靠执行力。”海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏告诉《环球企业家》。在张看来，中国企业要真正做到富士康那样还有很大差距，富士康可以做到“红字接单、黑字出货”，意思是，在接单时计算的利润几乎是负数，但出货时却仍然有利润，“它就像一台非常精密的机器一样，在任何一个环节出问题都会失败”。

　　但对于希望打造自身品牌的类似海尔这样的中国企业而言，纯粹制造已不符合其战略定位。在张瑞敏看来，在进入个性化需求时代的今天，企业如何最大程度地满足消费者需求的重要性，已经超过了获得最大化利润的目的。如何满足消费者的诸多个性化需求的需要？这就要求制造企业要做到核心技术标准化，外围设备模块化，它要求新一代制造工人要具备更高的知识和技能水平，进行更灵活的更具创造力的生产活动。

　　无论如何，出口的下滑不应简单地与中国制造的衰退划等号。在失去了人力成本优势、原材料成本优势之后，中国制造必然将在创新、生产组织等方面完成更高级的蜕变。是时候重新定义中国制造了。